L’évaluation du management

Deforges Jean-ClaudeJean-Claude DEFORGES,
chevalier dans l’ordre national du Mérite,
directeur d’hôpital honoraire

jean-claude@hopital-territoires.eu

Lorsque nous parlons de management en France, nous englobons une multitude de positions, de fonctions, de concepts qui transforment ce terme technique en une sorte de fourre-tout vidé de sa signification précise. Chez nous, le mot management peut aussi bien désigner l’échelon de pilotage de l’entreprise qu’une action, un rôle ou un domaine qui d’ailleurs ne prend son sens qu’avec un substantif accolé (exemple, management de la qualité, management des interfaces, management financier, etc.).

Nous utilisons le terme de gouvernance pour désigner la conduite de l’entreprise, comme une vieille robe démodée que nous essayons de remettre au goût du jour… Le XVe siècle reste notre référence d’origine !

Douglas Mac Gregor

Douglas Mac Gregor

PeterDrucker010_jpg

Peter Druker

De grands auteurs, qui nous sont hélas méconnus malgré leur réputation mondiale, par exemple par Douglas Mac Gregor (1906-1964) ou Peter Druker (1909-2005) ont développé et mis en pratique des théories du management qui mettent en évidence que la pratique de la direction ou de l’encadrement d’équipe est plus ou moins efficace selon que le dépositaire de l’autorité ou le responsable disposera des qualités et des techniques qui favorisent la dynamique d’équipe et l’atteinte des objectifs.

Des modes de commandement reposant sur le mépris, le non-dialogue, l’autorité hiérarchique

jean luc tremblay 2Très clairement, un manager ne disposant pas des aptitudes nécessaires à la mobilisation des femmes et des hommes qui constituent l’entreprise aura des résultats bien plus médiocres que ceux auxquels aboutira à conjoncture égale un manager formé et adapté. Un de nos collègues québécois, Jean-Luc Tremblay, a développé un concept décapant intitulé La Performance par le Plaisir (PPLP). Sa vidéo disponible sur internet (http://www.jeanluctremblay.com) ou son excellent ouvrage devraient convaincre les plus sceptiques.

En France l’aptitude au management ne fait pas partie des critères de recrutement des cadres administratifs. La formation des directeurs d’hôpital, telle qu’elle est assurée actuellement, reste sur une approche extrêmement confuse de cette discipline, reproduisant tout simplement notre méconnaissance nationale du domaine. Il y a quelques années, un groupe de travail organisé par l’EHESP de Rennes a produit un « référentiel » intitulé Référentiel de compétences socialement attendues d’un directeur d’hôpital qui est fort heureusement resté à l’état de « document de travail », mais dont la lecture confirme de façon magistrale notre ignorance du sujet.

De même la sélection initiale repose sur une sorte d’élitisme universitaire, sur la question de cours, pas du tout sur le savoir-être et savoir-faire-social contenus dans le management.

Les conséquences sont graves : dans une période où il faut mobiliser plus que jamais les professionnels de santé pour démultiplier l’efficacité des équipes face à une réduction drastiques des ressources humaines, dans de nombreux cas, nos « managers » pratiquent des modes de commandement reposant sur le mépris, le non-dialogue, l’autorité hiérarchique. Ils découragent les initiatives, favorisent l’absentéisme, gaspillent de façon éhontée le potentiel mis à leur disposition.

La révolte récente des hospitaliers avait pour motivation principale le manque de considération dont ils sont l’objet… Le manque de moyens ou les revendications salariales étaient au second plan. De façon assez tragique, ni les responsables politiques ni les médias n’ont compris la nature profonde de ce mouvement, tout simplement parce qu’ils méconnaissent le besoin de reconnaissance des professionnels, parce qu’ils ne mesurent pas le malaise hospitalier provoqué par l’inaptitude au management des responsables sanitaires de ce pays.

Mon expérience hospitalière me permet d’affirmer que la plupart des établissements hospitaliers vivent dans une sorte de dictature, rares sont les directeurs qui cultivent la réussite d’équipe dans le respect mutuel, la participation, le dialogue et la recherche en commun des meilleures solutions. Encore plus rares sont ceux où le directeur se soucie du bonheur et de l’épanouissement personnel des professionnels de l’établissement.

L’axe principal de pilotage du système de santé est hiérarchique. Nous vivons dans une logique centralisée et dans une culture de la soumission. L’échelon politique impose et tous les rouages « en-dessous » exécutent, le cabinet du ministre ordonne à la direction centrale, celle-ci ordonne aux agences régionales de santé, qui à leur tour ordonnent aux directeurs des hôpitaux, les directeurs ordonnent aux « équipes » de direction, aux « responsables » de pôle. Toute discussion est perçue comme une désobéissance ou un manque de loyauté et a des conséquences personnelles immédiates, les responsables sont donc désignés selon leur capacité à se soumettre.

C’est comme cela, par exemple, qu’a été « gérée » la grippe H1N1 avec le gaspillage humain et financier qui en a résulté. C’est de cette façon qu’ont été menées la plupart des redistributions budgétaires, des regroupements de structures, des ajustements de capacité par exemple, de la mise en place des modes de tarification, de la réorganisation en pôle des domaines médicaux.

Pourquoi cet archaïsme ?

Comment expliquer la non-remise en cause d’un « modèle » non seulement archaïque, mais totalement inadapté à l’évolution souhaitée du monde sanitaire ?

Un début d’explication réside, selon moi ,dans la reproductivité du modèle pyramidal : les décideurs actuels ont été formés dans les années 70, époque caractérisée par une opposition forte entre le public et le privé, le public cultivant une approche légaliste et hiérarchique et se préoccupant assez peu de l’efficience et encore moins des méthodes de direction. Le management ne figurait pas dans les programmes de formation de cette époque… Les programmes des concours privilégiaient les connaissances juridico-économiques. Les aptitudes managériales étaient ignorées, pire encore classées dans les approches « libérales » avec une connotation péjorative. A ce jour, le management ne fait toujours pas l’objet de la moindre prise en considération sérieuse dans la formation des futurs décideurs.

Parallèlement, le message transmis depuis pratiquement quarante ans par la hiérarchie hospitalière peut se résumer en une phrase « faire mieux avec moins ». Un message aussi rudimentaire n’incite probablement pas à réviser nos pratiques managériales : difficile de promouvoir la décentralisation, les logiques d’équipes et de mobilisation lorsque la seule attente se résume en réduction, fermeture, discours de culpabilisation.

Enfin, la maîtrise hiérarchique par les « fonctionnaires d’autorité » facilite la compréhension du « terrain ». Terme générique utilisé par les fonctionnaires de l’Etat pour désigner les quelques 500 000 personnes qui forment l’ensemble des personnels de santé…

Ainsi, nous n’avons toujours pas compris que nos façons de diriger pénalisent fortement la mise en œuvre des évolutions du système de santé, que la mobilisation en profondeur des acteurs de terrain passe par de nouvelles relations de nouvelles techniques, une nouvelle éthique de la direction.

Qu’il me soit permis de suggérer quelques pistes d’évolution :

Admettons que le « Management » selon l’acception des grands auteurs cités précédemment soit défini comme étant « l’ensemble des techniques et des aptitudes par lesquelles le manager mobilise les personnes qui participent à la réalisation des objectifs de l’entreprise ». Qu’en application de cette définition, le manager veille à maintenir la motivation des personnes et garantisse les conditions nécessaires à leur épanouissement professionnel ; que la relation hiérarchiques soit l’exception la relation contractuelle la règle ; que la discussion contradictoire soit normale et encouragée ; que le respect de la personne joue dans les deux sens et soit la règle d’or de celui qui dirige ; que la complémentarité soit admise entre les différents acteurs de l’entreprise, le manager étant un des éléments de l’équipe ni plus ni moins ; que la délégation soit la règle, l’évaluation des résultats assurée sans mépris, sans violence sur des critères objectifs ; que dans cet esprit, et plus largement dans l’organisation du système de santé, la décentralisation soit établie pour permettre aux compétences locales de gérer efficacement les adaptations nécessaires à l’amélioration du service public.

Il est nécessaire que les profils de recrutement des cadres incluent le management. Cette discipline doit être enseignée et faire l’objet d’une épreuve aux concours d’accès aux emplois de direction ou d’encadrement.

Le Centre national de gestion, qui connaît parfaitement les directeurs « qui se comportent mal », faisant régner la terreur dans leurs établissements, s’honorerait en ne se contentant pas d’ironiser sur l’existence de « personnalités difficiles », mais en y portant remède.

La nature des politiques à mener, ne justifie nullement le recours à l’autoritarisme ou le choix de lignes « dures ». Ces lignes dures ne signifient nullement que le directeur qui s’en rend coupable assure une mission difficile. Ces postures autocratiques et totalitaires sont intolérables et constituent un signe fort d’incompétence. S’ils répandent l’illusion d’être efficaces, les directeurs qui ont choisi de se comporter comme il vient d’être décrit, ruinent en profondeur la vitalité, la motivation professionnelle, la richesse, la volonté de réussite, le désir d’engagement et parfois la santé quand ce n’est pas la vie, de celles et ceux qui travaillent au service des patients.

Contresens éthique : traiter de façon inhumaine celles et ceux qui sont totalement investis au service de l’hôpital a un coût en termes d’absentéisme, d’erreur stratégique, d’image de marque.

La souffrance des professionnels a fatalement des conséquences négatives pour les patients, pour l’organisation générale des services, l’accueil et les relations internes, la qualité du service rendu.

Fonder sérieusement les bases de recrutement et de formation des managers hospitaliers constituerait un véritable progrès. Réorganiser les institutions sanitaires de façon à intégrer des modes relationnels différents et plus efficaces serait cohérent. Assurer l’évaluation du management des cadres faciliterait l’action des professionnels et constituerait la révolution nécessaire à la modernisation du système sanitaire.

Conduire cette évaluation passe par la mise au point d’un référentiel, d’une grille d’évaluation et d’une démarche associant des experts en management. Dans l’attente de la formalisation d’une telle démarche, la mesure du taux d’absentéisme ou l’écoute des établissements devrait permettre de détecter les situations à risque et d’y porter remède.

Mais qui aura la volonté et le courage de promouvoir une telle démarche ? La boucle est bouclée.

***

2 réflexions au sujet de « L’évaluation du management »

  1. MIKULOVIC

    JJe vois que tu n’as pas changé toujours aussi incisif et pragmatique et je suis toujours de ton avis cette institution qu’est lHOPITAL PUBLIC a vraiment du mal a évolué CORDIALEMENT et à te lire

  2. DEFORGES

    Salut ! Ça me fait plaisir d’avoir de tes nouvelles, j’espère sué tu va bien amicalement JCD

Laisser un commentaire