Et si l’on manageait ?

Destrem HuguesHugues DESTREM

hugues@hopital-territoires.eu

Quarante années d’exercice, en chef et en second, et près de vingt-cinq années d’interventions à travers la France m’ont amené, notamment, à traiter de 2000 à 2004 de la violence des organisations puis, de 2006 à 2010, à participer au programme d’accompagnement de la mise en place des réformes de la gouvernance. Ceci m’a donné beaucoup à entendre et à voir en matière de management, et m’a conduit à me poser cette question : ne serait-il pas temps, enfin, tout simplement que les manageurs managent ?

Car si l’on étudie avec un peu d’attention les pratiques de gestion des ressources humaines et de commandement de ces 35 dernières années, on s’aperçoit que celles-ci peuvent s’ordonner autour de deux axes.

Pour ce qui est des premières, elles consistent à chercher à innover dans un de ses compartiments ou un autre (formation, évaluation, définition des postes, intéressement, communication…) ; le résultat s’en est toujours avéré certes intéressant, mais d’effet peu durable.

Pour ce qui est du second, nos chefs ont été fascinés (via nos grandes Écoles) par le think in USA, particulièrement quant à un certain modèle d’exercice du pouvoir que confèrerait la position au sommet de la hiérarchie. Cette inclination en a conduit beaucoup à se comporter en véritables déménageurs dans leurs établissements, sans autre considération que l’orthodoxie, au point de démanager. C’est de ce double constat que nous partirons.

Au-delà du miroir

Outils et manipulation

Parce qu’ils ont été élevé dans une culture dite du résultat, réduit au seul bilan financier, trop de chefs ont une propension à l’utilisation magique, et même la manipulation délibérée, des outils de gestion des hommes, avec une prédilection pour ceux relatifs à la communication,. Le « sujet », l’acteur final au charbon et au feu, si bien nommé le subordonné ‑ serait-il des plus proches ‑ n’entre pas en ligne de compte. Sous la double fascination de l’utilité économique et du faire (et des soi-disant indicateurs de performance associés), ils se donnent l’illusion ‑ bonne conscience oblige ‑ d’être des chantres du pragmatisme et des champions de la performance. Ce qui les autorise, « sans état d’âme » ‑ comme ils disent ‑ donc à peu de prix pour eux, d’exercer toujours plus de pression sur leurs collaborateurs, jusqu’au harcèlement, voire à s’en débarrasser pour insatisfaction ou insuffisance (les objectifs chiffrés peuvent aussi servir à cela).

Or on sait aujourd’hui que de tels agissements sont causes de maladies psychosomatiques d’une extrême gravité et peuvent même pousser jusqu’à des raptus suicidaires. Pour ces chefs, petits et grands, les outils sont infaillibles ; ce sont les hommes, les autres, qui ne sont pas à la hauteur, insuffisants, incapables, quand ce n’est pas mal intentionnés.

De ce point de vue, une mode très détestable est apparue il y a une vingtaine d’années, qui relève de l’escroquerie, du cynisme ou des deux, consistant à proclamer que « les promesses n’engagent que ceux qui y croient‘ ». Ce n’est pas une boutade pour ceux qui la profèrent. Il est vrai que cela donne une aisance sans borne pour se dédouaner de prévisions sciemment surévaluées voire faussées, de ses mensonges, parfois de ses forfaitures, voire de ses échecs. Cela permet en effet, par une opération subtile de retournement de la réalité communicationnelle, de tout transformer en mal-entendus, en illusions, en espoirs ou attentes nés dans l’imaginaire d’esprits trop crédules, dont le manque de discernement et de réalisme ainsi attestés font bien la preuve de l’immaturité ; donc de l’incapacité à être affranchis d’un chef.

Or, la version originale est un dicton chinois qui dit tout le contraire : « La promesse engage celui qui la prononce. » Comment notre management a-t-il pu opérer un tel renversement des valeurs et comment peut-il penser pouvoir reposer de façon durable sur un tel manque de respect de l’autre ‑ mais aussi de soi-même (un soi qui n’a pas de parole ; le comble pour un chef) ?

Au fond, cela en dit bien long sur nous. Mais ma stupéfaction est d’autant plus profonde que le management participatif par les objectifs, et le management par la qualité qui en est naturellement découlé, sont nés d’une réflexion sur les limites de l’organisation taylorienne du travail et de la conception mécaniciste et descendante du pouvoir qui la sous-tendait.

Une erreur méthodologique

D’autres, cependant, vous diront la grande difficulté qu’ils ont à se servir de ces mêmes outils… dont ils sont pourtant ‑ par modestie cette fois ‑ fortement demandeurs, éprouvant de grandes difficultés à en effectuer la transposition in concreto. C’est que, pour eux, l’outil n’a de valeur que s’il permet de réaliser ce pourquoi il a été conçu : non pour le résultat en soi, mais pour guider et aider l’acteur à mener à bien l’action qui va le conduire au résultat. Ils ont compris que le résultat est dans la tête de celui qui s’en est fixé l’objectif, pas dans l’outil. C’est pourquoi celui-ci doit être chaque fois repensé, dans sa mise en situation. S’il ne marche pas, ce n’est pas lui ni la matière à laquelle on l’applique qui sont « défaillants », mais l’usage qui en est fait. Peut-être, aussi, n’est-il pas approprié ‑ aux circonstances, au milieu et à la matière.

En d’autres termes, l’innovation managériale renvoie à quelque chose de plus profond et fondateur, l’art de manager. Car, ce que l’on semble avoir oublié, c’est que tout art dépasse ses propres règles et ses outils, la technique. Appliquée même avec talent, aucune « Poétique » ne fera de vous à coup sûr un grand poète, peintre ou compositeur, au mieux un bon artisan.

Ce fétichisme des outils fait que nous sommes particulièrement mauvais en termes de performance managériale. Nous nous voulons, nous nous croyons pragmatiques, alors que nous sommes fort ignorants de cette forme de pensée proprement anglo-saxonne, qu’a théorisée le philosophe américain William JAMES.

L’enseignement de nos grandes Écoles, par l’effet d’une lecture erronée que nous faisons de cette approche particulière du monde très différente de la nôtre, et imprégné de notre culture cartésienne des « dénombrements si entiers » et des « longues chaînes de raisons », fait de nous de très bons « faiseurs », de très bons gestionnaires, mais nous laisse aveugles et paralytiques dans le domaine du commandement. Notre paradigme, même enrichi selon SKINNER, reste bien celui du rationalisme français de l’animal machine (de DESCARTES à LAPLACE et leurs héritiers). Si bien que nous avons désappris à voir, à entendre et à sentir. Nous nous en méfions même. Ce qui nous rend d’une « intelligence émotionnelle » d’une grande pauvreté et, par conséquent, d’une grande inefficacité opérationnelle sur le plan relationnel, sauf dans la déstructuration-destruction.

Ce n’est pas le modèle que nous avons importé. Nous avons appliqué aux enseignements américains une lecture cartésienne. Confondant pragmatisme avec réalisme pratique, nous n’en avons tiré qu’un catalogue de comportements. L’ensemble, ainsi sorti du contexte qui lui donne son sens, est devenu recettes (les fameuses « boîtes à outils »). Et il se révèle calamiteux, avec ‑ chez nous comme ailleurs lorsqu’il est dévoyé ‑ tous ses effets en cascade de détérioration des conditions de travail et de dégradation de la santé physique, mentale et sociale des personnes, par les impacts sur les individus et leur entourage et leurs conséquences en retour sur l’organisation (entreprise, établissements, services, etc.) : absentéisme, défaillances, démotivation, anxiété, avec leurs incidences sur les performances.

Une erreur psychologique

Or, deux choses frappent d’emblée quand on observe la dynamique du commandement :

● d’une part, le respect universel, en quelque sorte naturel, dont bénéficie d’emblée le « chef » ;

● d’autre part et symétriquement, la stricte similitude des attentes, tout aussi universelles, des subordonnés à son égard.

Oubliant trop souvent qu’il y a un revers à la médaille, beaucoup interprètent de façon complètement erronée les tensions, oppositions ou rejets qu’ils provoquent et, bien sûr, leurs échecs. En réalité, le chef ne détient aucun pouvoir : il est attendu certes qu’il l’exerce, mais il doit le construire grâce à sa compétence et à sa crédibilité. Faute de comprendre cela, nombreux sont ceux qui usent de l’autorité que leur confèrent leur grade et leur fonction et croient ainsi exercer le pouvoir.

Gardons à l’esprit qu’en France nous ne sommes, essentiellement, chefs que parce que nous avons décroché un diplôme. Quoique délivré par une grande École (parée d’une majuscule de prestige) celui-ci ne valide cependant que la possession d’un savoir technique, certainement pas sa maîtrise : il n’atteste nullement que nous sachions commander. De plus, ce savoir est formaté pour satisfaire à la conception et aux attentes associées que nos employeurs ‑ même s’ils se font assister d’experts ‑ ont (ou croient devoir avoir) du métier de manager et de sa fonction économique et sociale. Autant dire que rien ne garantit l’adéquation ni la pertinence de ce formatage avec la dynamique réelle des organisations concernées (nous y reviendrons).

Confondant opératoire avec opérationnel, nos diplômés se révèlent d’une pauvreté et d’un schématisme affligeants en matière de management, dépourvus qu’ils sont d’une culture appropriée en sciences humaines (psychologie, sociologie, anthropologie et éthologie).

Autrement dit, nous n’avons pas appris à commander. Pire, le devoir de commandement nous échoit avec notre première affectation. Aussi le risque est-il considérable pour le manager débutant de se prendre pour un chef de droit et de se persuader qu’il détient une légitimité intrinsèque, consubstantielle, quoi qu’il fasse… derrière laquelle il pourra ‑ et ne manquera pas ‑ de se retrancher. D’où cette propension comme naturelle à s’appuyer sur les techniques et les outils. Cela pose en effet, cela fait sérieux : c’est du « concret », de « l’opérationnel », comme on aime à dire. Pourtant, si techniques et outils sont théoriquement utiles, encore faut-il que leurs potentialités d’utilisation correspondent bien aux besoins de recours qu’on peut en avoir dans les situations hic et nunc.

Une erreur conceptuelle

Car s’il est une chose que tout bon opérateur vous dira, c’est qu’un outil n’est rien. Il a des potentialités mais il est, en soi, dépourvu de finalité. Il ne devient outil que parce que l’utilisateur lui en donne une. Souvenez-vous, dans 2001 l’Odyssée de l’Espace, de la longue séquence symbolique initiale de l’os qui, d’inerte, devient une arme de défense puis de puissance, enfin, dans un génial fondu enchaîné, nous projette dans l’axe d’une station spatiale, « outil » elle-même d’une recherche qui va nous mener à nous-mêmes.

Plus encore : si l’outil est conçu pour un usage, il peut être employé à un autre. Prenons le cas du marteau : conçu pour enfoncer des clous, il peut être modifié (si l’on y ajoute une gorge dans sa partie effilée) pour aussi les arracher ; mais il peut devenir arme de poing permettant de défoncer un crâne.

Autre exemple, la communication ‑ dont on parle tant sans doute qu’elle est en grande faillite dans notre société. Grâce à ses outils, elle peut offrir un ensemble de modalités de découverte, de compréhension et d’apprentissage du respect réciproque, ouvrant à des relations pacifiques et constructives ; elle peut aussi se muer en un redoutable dispositif de propagande, de lavage de cerveau, d’asservissement et d’incitation à la violence.

Les problèmes majeurs, les erreurs et les dérives du management (jusqu’aux agissements pervers de certains) prennent leur source dans ce contresens de la croyance en l’omniscience et en la toute-puissance du chef parce qu’il a les outils (du moins, qu’il les connaît). Cette illusion, si le chef ne s’en départit pas, entraîne son aveuglement croissant et son éloignement progressif et inéluctable d’avec le terrain et les acteurs… On en vient, très significativement d’ailleurs, à parler du pouvoir, traduisant bien ainsi cette désincarnation du chef ‑ le paternalisme étant à tout jamais honni et banni. D’où, en retour, son inéluctable mise à distance, sa contestation et, dans certains cas même, son rejet par lesdits acteurs. Avec pour effet, depuis des années déjà, ces résultats si consternants et ces évaluations internationales si régulièrement péjoratives de nos managers et de notre façon de manager.

En ceci l’hôpital public et ses directeurs ne sont qu’une illustration parmi d’autres, l’ENSP (puis l’EHESP) et le ministère de la santé n’ayant fait que reproduire les modèles et les modes véhiculés par nos grandes Écoles estampillées « d’administration » et de « gestion »… Heureusement, pas de management.

Retour vers le futur

De l’art du métier

Manager renvoie à un style d’exercice de l’autorité (conférée ou non) qui consiste d’abord, pour tout cadre ‑ où qu’il soit placé dans la hiérarchie ‑ à discerner, à valoriser et à mobiliser au mieux les compétences et les énergies des personnes et les effectifs dont il assure le commandement, à les faire converger et à les articuler autour d’un projet clairement défini.

L’autre fonction du manager est de conduire l’organisation qu’il dirige à l’atteinte d’un résultat conforme à des attendus (dits objectifs), obtenu aux moindres coûts (matériels, organisationnels, financiers, humains) et dans les meilleurs délais, en procédant à tous les contrôles et à tous les ajustements intermédiaires requis pour y parvenir. Mais on sait désormais que, pour y parvenir avec les plus grandes chances de succès, il doit aussi prendre en compte les dimensions psychologique et éthique de l' »être humain au travail » (aux deux sens de cette expression), tant dans l’identification et la formulation des problématiques que dans la recherche, l’exploration et le choix des solutions, ainsi que dans leur mise en œuvre.

En ceci, l’inventaire des composantes de la fonction de directeur d’hôpital ne laisse aucun doute.

Pour commencer, celui-ci a à assurer, la collecte puis le traitement d’informations relatives :

● à l’état des sciences et des pratiques médicales et aux perspectives qu’elles laissent entrevoir, tant sur le plan des concepts que sur celui des approches de l’homme (comme l’introduction des médecines douces, la réintroduction de l’hypnose et de ses variantes) ;

● aux innovations technologiques médicales, en tenant compte des évolutions probables de leur accessibilité en termes de proximité, du coût d’acquisition des équipements et de diffusion de la technique ou du produit (médicament, appareil, prothèse…), ainsi que de l’évolution des normes et des recommandations de recours et d’utilisation ; tout ceci en relation avec une gestion prévisionnelle fine des différents parcs ;

● à l’état et aux projections plausibles de la démographie et de l’épidémiologie du « territoire » administratif de l’établissement, mais aussi de sa zone d’attraction réelle ;

● aux compétences des acteurs, tant celles disponibles au sein de l’établissement qu’à proximité autour de lui, que celles requises en fonction des données relatives aux « paramètres » précédents et des tendances probables de leurs évolutions respectives, afin de pouvoir élaborer un plan de gestion des ressources humaines : départs, formations et recrutements coordonnés, y compris des partenariats : temps partagé, coopération, mise en filière et en réseau, etc. ;

● aux capacités et aux opportunités de financement : ressources propres à court, moyen et long termes, possibilités légales et procédures réglementaires, marché des prêts, coacquisitions et partenariats d’utilisation, etc. ;

● aux lois et aux dispositions réglementaires en nombre, volume et détail toujours croissants ;

● aux innovations et développements des techniques et des équipements de saisie, d’échange, de traitement et de stockage des informations.

Sur la base de cette masse considérable de connaissances requises, d’informations à collecter, de techniques auxquelles recourir, de compétences à coordonner (d’où le besoin d’une équipe de direction en appui), le directeur doit dégager les hypothèses plausibles et les moins incertaines possible, de façon à pouvoir élaborer et arrêter les décisions et les actions qui en découlent, les plus adéquates au regard de la situation. Il doit, en même temps, veiller à intégrer dans les protocoles tactiques ainsi définis des possibilités réelles d’échappements pour ajustements, voire pour révisions, afin de pouvoir réagir et s’adapter aux variations probables, et même simplement possibles, de tout ou partie de ces variables.

Enfin (car une organisation humaine ne fonctionne que par ses hommes et ses femmes), il a à animer une équipe multiple, composite, aux formations, aux compétences et aux métiers différents, aux histoires, aux expériences et aux personnalités différentes, de sorte pourtant qu’il en émerge cohésion, cohérence, coordination, concours et efficience. Le « chef » est bien, conformément à son sens ancien de tête, cette partie du corps qui assume l’intégration de toutes ces fonctions. Et c’est en cela qu’il détient une puissance considérable.

Le choc des mondes

Poursuivons. Les termes management et manage(u)r renvoient à ce double sens : aménager et ménager. Le cadre est ainsi posé : le management est avant tout un style de comportement à l’égard des personnes dont le manager a en charge le commandement – étymologiquement et sémantiquement, mander ensemble. Ce style repose sur un quadruple dispositif :

● d’observation et de prise en compte globale et complète de l’ensemble des éléments ‑ matériels, techniques, économiques, financiers, humains (sociologiques, culturels, historiques…), etc. ‑ d’une situation et du ou des problèmes qu’elle appelle à traiter ; toute situation incluant l’organisation elle-même et tout son environnement ;

● d’analyse systémique des situations et du ou des problèmes qui s’y posent, puis de leur reconstruction dans la perspective d’une recherche de solutions ;

● de conception et de simulation pour tests et validations des dites solutions, suivie de prise de décision(s) et d’organisation de l’action ;

● d’évaluation systématique de l’avancement des projets et des résultats et de rétroaction (ajustement, correction, réorientation, suspension… voire abandon).

Il est, bien sûr, possible d’agir sans cela. C’est le do ‑ le faire, l’action ‑ de la roue de DEMING ; une action qui est en réalité plutôt une réaction, un arc réflexe monté pour répondre rapidement aux actions directes s’exerçant sur le système. Cependant, faute d’un recul suffisant, par manque (en quantité et finesse de discrimination) de relais et d’analyse de l’information, on reste dans l’immédiateté du binôme « stimulus-réponse ». L’apprentissage est aléatoire. Dans ce contexte, faute de plan (en français, tout à la fois analyse, modélisation, programmation et simulation ou test), il est impossible d’aménager, encore moins de ménager.

Or c’est à cela que l’on assiste depuis plus de trente années : un retour masqué à ce que l’on appelle la « ligne opérationnelle raccourcie », reprise du modèle taylorien (segmenté, séquencé et normé). La source de cette résurgence est certainement dans la tension croissante de notre monde irrémédiablement fini, par suite de la mondialisation d’un seul modèle économique qui, pour pouvoir continuer à fonctionner, pousse paradoxalement, sous l’effet de facteurs désormais systémiques mais péjoratifs (démographie, production et échanges et environnement), à une dérégulation ([1]) croissante, à une re-segmentation des procès de production, commerciaux et financiers.

C’est le retour au modèle linéaire mais statique, donc faiblement adaptatif, des origines. Un modèle qui relève d’une autre temporalité, historiquement plus « lente », avec des produits beaucoup moins complexes, dans un monde plus cloisonné. Il relève aussi d’une conception de l’homme et de son fonctionnement psychique datée (milieu du XIXe). Autrement dit, il est incompatible avec un monde devenu un unique système.

Celui-ci s’est tissé en réseaux multiples, de plus en plus interdépendants, dans lesquels chaque élément, en fonction de ses valences, de ses potentialités, a été mis ou est entré (volontairement ou non) en rapport avec d’autres en nombre plus ou moins grand, dans des relations plus ou moins complexes.

Mettre en évidence et connaître un tel ensemble ne sont ni aisés ni certains tant ces liens peuvent être multiples et indirects. Citons ainsi le progrès des sciences médicales, les schémas et les comportements culturels, la croissance démographique, l’appauvrissement des ressources, les régulations par les guerres « ethniques »… C’est tout cela qui peut soit signer la mort du système tout entier, soit (si on veut l’éviter) amener à la remise en question radicale du modèle infini qui a présidé à leur mise en place. Car ce modèle n’était possible et viable que parce que nous étions dans un monde plein des vides qui ont permis cette expansion (les grandes découvertes, la colonisation).

C’est la prise de conscience de ces « touts » complexes, eux-mêmes interdépendants, qui a conduit à l’approche du Total Quality Management. Et c’est du télescopage de ces deux modèles que sont nées les tensions qui s’exercent aujourd’hui sur nos échanges, sur la façon de les appréhender, donc sur l’organisation et le fonctionnement de nos entreprises, dont l’hôpital n’est qu’une forme particulière.

Manager, pas « démanager »

On dit ‑ trop facilement me semble-t-il ‑ qu’il y a plusieurs « styles de management ». Car si, par management, on entend la pratique du pilotage et de la direction stratégique, tactique, technique et humaine d’une organisation, ces styles dont on parle ne sont, en réalité, que des formes différentes de l’exercice du commandement. Ils sont le management en situation. Ils ne tirent donc leur pertinence que de celui-ci.

Le bon manager est celui qui, sous certaines conditions et selon certaines règles ‑ de management ‑ peut et sait adapter son mode de commandement au schéma de réponse qu’il convient d’adopter dans la situation dans laquelle il se trouve. Car le bon manager ne fait pas « face aux situations ». Il n’est nullement extérieur à elles : il est celui qui, au sein de l’organisation, va ‑ car c’est sa fonction ‑ décider et donc mouvoir toute l’organisation.

L’illusion vient du comportement ordinaire et, il est vrai, économique qui consiste à fonctionner, quelles que soient les situations, selon un (ou quelques) schémas types considérés comme étant les meilleurs, d’autant plus qu’ils sont estampillés par nos Écoles. Or je pense que, si le modèle taylorien peut être considéré comme l’axe managérial du XXe siècle, le modèle participatif par les objectifs est certainement celui qu’il conviendra d’y substituer pour ce XXIe siècle.

Ce sont des études, réalisées au début des années 50 au sein d’entreprises américaines par des psychologues et des psychosociologues (et renouvelées depuis), qui ont mis en évidence l’existence d’autres types de besoins et d’attentes chez les employés, d’autres formes de relations et de modalités de communication possibles au sein des groupes. C’est sur ce nouveau corpus qu’a été conçue la direction participative par les objectifs.

Or, de nombreuses enquêtes menées depuis une quinzaine d’années par le BIT et les médecins du travail, ont montré la dégradation constante des conditions de travail, avec une montée objective du mauvais stress (pour autant qu’il y en ait un bon ! ([2])) et le développement de comportements pervers au sein des hiérarchies. Ce qui est en cause est une contradiction. Celle entre un affichage, très « com’ », d’un management dit participatif et une réalité du commandement très hiérarchique, selon un modèle en « cocottes-minute gigognes » dans lequel chaque niveau exerce sur celui du dessous, mais aussi sur lui-même, une pression tournée vers le dedans (une ré-pression).

Ce schéma, fondé sur un mensonge et un abus de pouvoir, se révèle d’une extrême violence autodestructrice et il entraîne soupçon et défiance. Ses seules issues sont soit l’implosion (par refroidissement et aplasie des couches internes de l’organisation), soit l’explosion. D’autant que nos managers s’étant « extraits » des organisations qu’ils ont en principe (?) la charge de commander, face ‑ cette fois-ci et justement ‑ à cette situation, sont dans l’incapacité de se servir des organes représentatifs des personnels pour rétablir la communication qu’ils ont coupée, parce qu’ils ont exclu les uns et les autres de l’équation.

Manager, c’est construire un modèle complexe de commandement tel qu’il puisse s’ajuster aux situations, sans jamais se départir de certains principes, dont les plus fondamentaux sont :

● Le respect des acteurs (sans lesquels le chef n’est absolument rien), en les intégrant à raison de leurs compétences, de leurs expériences et de leurs appétences, au fonctionnement de l’organisation et à la résolution de ses problèmes. C’est pourquoi il ne faut jamais dire que « nul n’est irremplaçable » : d’abord, parce que cela vaut aussi pour celui qui parle ; ensuite, parce que c’est une fragilisation et un déni catastrophiques de ceux à qui l’on s’adresse (dans leurs compétences et dans leurs actes) ; enfin, cela renvoie à un défaut majeur d’organisation du travail et d’utilisation des acteurs. Il vaut donc mieux se taire.

● La confiance donnée, qui doit être contrôlée, pour rétroaction, mais qui seule peut fonder une délégation sincère et ancrer la confiance et le respect du délégataire envers le délégant.

● Communiquer avec l’ensemble du personnel, en commençant par donner les règles du jeu : « je commande de telle façon », les latitudes et les bornes, les droits et les devoirs, les modalités de sanctions positives et négatives. Il est rassurant, notamment, d’entendre que l’on restera dans le cadre des lois et règlements en vigueur, avec intelligence et à propos. Préciser ainsi ce qui est autorisé (comme aussi les limites à ne pas franchir : irrespect des personnes et des biens, critique systématique et non constructive, etc.) libère l’expression, l’initiative et la créativité de vos collaborateurs, donc leur efficience.

● Se tenir à ses engagements ; ce qui demande d’être convaincu et déterminé, mais réaliste, patient et persévérant, et certainement pas rigide ni obstiné.

● (D’où) exposer et expliquer tout changement de situation survenant qui induit une nécessaire adaptation des modalités et des voies de commandement et, réciproquement, toute adaptation nécessaire de celles-ci pour pouvoir faire face au mieux à ce changement, en précisant ce qui reste invariant par rapport au modèle général défini plus haut, de façon à garantir et à aider les cadres et l’ensemble du personnel à percevoir et à comprendre la cohérence du management.

● Ne jamais demander l’impossible ; par conséquent, toujours évaluer et fixer aussi correctement que possible les objectifs eu égard aux moyens effectivement disponibles, voire mobilisables, ainsi qu’aux temps pouvant être réellement consacrés face à ceux qui seraient requis. A défaut de pouvoir ajuster les moyens aux objectifs, ajuster les objectifs aux moyens, tout en veillant à préserver prioritairement les missions et les valeurs fondamentales de l’entreprise, parce qu’elles sont ce qui donne son sens au travail et fonde la reconnaissance que les agents peuvent attendre de leur contribution sociale. Si l’on met à mal les unes, on sape les autres.

● Mettre en place un dispositif de détection et de régulation des tensions internes, afin notamment de repérer, d’analyser et de traiter aussi en amont que possible la violence institutionnelle sous toutes ses formes.

Une illustration : directeur d’un établissement, la directrice des soins me signala une chose qui la préoccupait profondément : le « mépris » ressenti par le personnel de nuit de la part du personnel de jour. Nous décidâmes de mettre un terme à ce qui pour nous était inacceptable. Pour ce faire, nous fîmes établir par les personnels de jour et les personnels de nuit, sous la houlette des cadres des services, un relevé des tâches. Je demandai à l’infirmière générale et à ses cadres d’établir une liste de celles qui avait un effet retour de douze heures (environ) du jour sur la nuit et de la nuit sur le jour, puis de repérer des tâches qui pourraient être déplacées de l’une à l’autre et réciproquement pour s’inscrire plus logiquement dans la temporalité du soin (de façon à restituer à chacun le plein sens de son métier).

Ceci fait, après consultation préalable informelle d’un certain nombre d’agents reconnus par leurs pairs pour valider le projet de la nouvelle organisation, je décidais de faire se prononcer l’ensemble des soignants des unités de soins (et eux seuls) par voie référendaire. J’expliquai ma démarche aux syndicats, un peu interloqués au premier abord par la méthode. Ceux-ci comprirent cependant bien toute la portée que pouvait avoir une telle voie de résolution du problème. Je leur confiai la tenue des bureaux de vote et le dépouillement et, bien sûr, la nouvelle organisation du travail fut très officiellement présentée et validée en CTE. Résultats : participation : 80 % du personnel concerné ; projet adopté par 80 % des votants, soit donc tout près des deux-tiers des agents.

La marche à l’étoile

De la mobilisation

J’ai toujours fait ce constat que le chef voit son pouvoir-faire considérablement majoré dès lors qu’il a su conquérir l’appui de ses troupes.

Sans doute en vertu de cet autre constat (qui établit sans discussion que la quasi-totalité du personnel aime faire son travail et même le faire bien), que, s’il se sent respecté, reconnu et intégré (qu’il est donc, d’une certaine manière, « irremplaçable », « indispensable »), il apportera notablement plus que ce que l’on attend de lui, notamment dans l’atteinte des objectifs. Et j’avoue que je n’ai pas trouvé de meilleur, de plus durable et de moins coûteux intéressement que cette utilisation à plein des compétences de chacun et de tous, de « la bonne personne au bon moment à la bonne place », sans doute parce qu’elle est visible, lisible par tous et touche chacun au plus profond de soi : la reconnaissance.

Je citerai deux exemples.

● Le premier se situe à Beyrouth début 1978. J’avais, à l’occasion de la refonte du statut du personnel et de la convention collective, introduit une grille des carrières assortie d’une échelle mobile des salaires. Le pays à nouveau en proie à des troubles graves, l’activité subit un net fléchissement. A ce motif, les représentants du personnel me proposèrent de remettre à des jours meilleurs le paiement des avancements d’échelons et des reclassements. Je répondis que je respecterais ‑ et je tins ‑ les engagements statutaires, ce qui se passait n’étant en rien imputable au personnel. Celui-ci maintint sous le feu l’intégralité de l’offre de soins (durant une certaine période il fut même le seul), avec un dévouement exceptionnel, couchant sur place et prenant de grands risques pour assurer en tout l’avitaillement de l’hôpital.

● Le second concerne la mise en place de la démarche qualité dans un autre établissement. En prenant la direction de celui-ci, je fis de ce constat, classique mais simple et désolant, de l’absence de connaissance, de compréhension, de communication, de synergie et d’entraide (pour le moins) régnant entre les services de l’établissement.

Après m’en être entretenu avec l’équipe de direction, je décidais de monter un plan de formation fortement structuré sur la thématique Comment travailler ensemble ? Je fis constituer des groupes de 12 à 15 personnes mélangeant métiers et grades. Je retins cinq organismes pour traiter de façon croisée des thèmes comme l’équipe, hiérarchie et transversalité, informations et transmissions, encadrement et responsabilité, etc.

Venant au bilan de chaque fin de session, je m’aperçus que les questions posées s’engageaient dans une spirale réflexive ascendante, preuve que des échanges s’étaient établis entre les agents formés et leurs collègues. Si bien qu’après trois ans et demi, un groupe demanda au formateur s’il était possible de travailler d’une certaine façon qui leur semblait la conséquence logique de cette formation. Celui-ci leur répondit que cela existait et s’appelait les cercles de qualité et qu’il n’y avait qu’à me poser la question. Ce que fit le groupe. Après en avoir discuté avec les cadres, pour clarifier leur repositionnement du fait de l’introduction de cette nouvelle modalité de fonctionnement, nous nous lançâmes, en octobre 1984, dans une aventure qui allait bien plus loin que mon objectif initial.

Un trousseau de clés

Si l’on récapitule, le primum movens du management réussi est assurément la confiance que le chef place en ses collaborateurs (de fait tous les personnels). Cette confiance doit évidemment rester vigilante, n’excluant pas son retrait – avec même, le cas échéant, sanction négative – en cas de dysfonctionnement persistant ou répété, voire contrevenant gravement aux règles techniques et, ou morales de l’organisation. C’est la raison pour laquelle il est indispensable d’en expliciter d’emblée ces dispositions. Mais ceci suppose que le chef accepte ce préalable, peu commun vu notre absence de culture managériale, que la confiance est d’abord affaire d’humilité personnelle : parce qu’il ne sait pas tout, ne peut pas tout et que sa position ne lui confère aucune légitimité à décider de tout pour tout le monde. Un vrai chef doit savoir et pouvoir s’appuyer sur la force des autres ‑ et non la craindre ‑ la capter et la canaliser.

Le corollaire immédiat de ce premier principe est : organiser une délégation réelle, clairement définie et cadrée. Il vaut en effet mieux donner la liberté que de devoir la concéder (le climat délétère des relations très tendues entre patrons et syndicats en France en est la parfaite illustration). Ceci doit être cependant préparé par une information et un réel échange sur les règles du jeu, les objectifs… et leurs pourquoi. Il vaut mieux expliquer avant, que d’avoir à se justifier après coup (« il nous raconte ce qu’il veut ! » ; voir plus haut à propos des promesses).

Autre corollaire : éviter de donner un sentiment, très insécurisant et décrédibilisant, d’agitation désordonnée où se succèdent changements d’orientations inexpliqués, lubies à la mode, ordres et contre-ordres. Rien même n’est pire lorsque le personnel voit, sait qu’ils sont inappropriés alors que d’autres décisions pouvaient être prises, mais qu’elles ont été écartées d’autorité. Alors, craignez d’entendre cette expression désabusée : « Faire et défaire, c’est toujours faire quelque chose », qui traduit son incompréhension et profile sa démotivation.

Autre dimension essentielle, la communication. Celle-ci en effet permet de se rendre compréhensibles les uns aux autres en réduisant les ambiguïtés et les risques de malentendus. Utilisée dans ce respect des autres et la confiance partagée évoqués plus haut, elle tarit les bruits de couloir et le poison des rumeurs. Mais communiquer c’est aussi, au fond, rendre commun ce qui est unique et rendre unique ce qui est commun pour pouvoir partager, échanger, dialoguer, décider et agir ensemble. Or, dans une entité de travail (à quelque échelon que ce soit), il n’est rien au-dessus ou en-dehors du collectif et la position de chef n’est éminente que pour cette seule raison, fonctionnelle et symbolique, qu’il est au sommet du corps de « l’organisme » qu’il a pour rôle de coordonner et de diriger. Aussi ne lui faut-il pas galvauder la communication : le personnel s’en apercevra et la perte de toute crédibilité suivra, très rapide et définitive.

La formation continue est un autre formidable dispositif : pour lever les blocages, pour faire acquérir et valider savoirs et savoir-faire ; pour ouvrir aussi la créativité (par l’exploration de toutes ses modalités d’exercice dans tous ses champs). Car l’exercice de la liberté repose sur une certaine discipline et s’apprend donc. Mais si l’on y forme, encore faut-il s’en servir. D’où l’obligation d’en assurer la mise en œuvre immédiate et l’essaimage au sein de l’établissement pour enrichir, réviser et unifier les pratiques et majorer sa compétence collective.

Dernière règle : se reposer régulièrement ces trois questions. Celle de la temporalité : suis-je dans le bon timing ? Quid du temps de mes collaborateurs, quels qu’ils soient ? Peut-on trouver d’autres voies plus pertinentes, rapides et efficaces ? Etc. Celle des objectifs : pertinence, cohérence, adéquation, etc. Celle enfin des valeurs : y a-t-il toujours cohérence entre celles-ci et les actions que je conduis ? Dois-je en revoir la déclinaison ici et maintenant compte tenu des évolutions et des contraintes des situations, notamment de l’environnement ?…

Un moteur à quatre temps

Le premier est que le management est un art dans lequel la réussite repose sur les éléments et conditions que l’on a évoqués… plus une : une « disposition naturelle » à la confiance et à une certaine plasticité (qui ne soit ni de la labilité mentale ni de l’instabilité). Cela veut dire que, pour l’accès aux postes de commandement, il devrait y avoir une présélection opérée sur des critères psychologiques ‑ n’oublions pas que nous sommes dans le relationnel et pas seulement le « technique ». Ceci aussi bien au recrutement à l’entrée à l’École (dès lors qu’elle a pour vocation de former des managers) que dans le cadre de la promotion professionnelle.

Combien on pourrait éviter d’échecs ‑ toujours graves, tant pour celui qui n’a pas pu assurer sa fonction (qui vaut mieux que de l’assumer, car on est déjà là dans l’inadéquation) que pour ceux qui en ont subi les effets. Il faut seulement savoir mettre en place un dispositif suffisamment souple et fin pour qu’il soit, lui-même, capable de déceler et permette de réintégrer dans le cursus au plus vite ‑ si possible ‑ de tels « atypiques ». Nous avons beaucoup, sinon tout, à faire dans le domaine de la gestion des potentiels, qu’ils soient hauts ou pas.

Le deuxième est que la formation continue est un levier essentiel dans une organisation pour qu’elle devienne et reste ouverte, réactive et apprenante, acquérant ainsi les meilleures capacités d’adaptation. Pour ce faire, elle doit mettre en place un dispositif de veille systématique, orienté aussi bien sur son environnement que sur ce qui se passe en son sein.

Le troisième est que la communication est, pour les organisations humaines, compte tenu de leur nature, une nécessité quasi physiologique, pour assurer la circulation et le traitement des informations, la respiration et les régulations des dynamiques internes, et pour en optimiser et en fluidifier le pilotage.

Le quatrième est que si l’on veut développer l’intelligence et l’efficience de l’organisation que l’on manage, il ne faut jamais rejeter les observations, idées et suggestions des personnes qui la font fonctionner (sous réserves qu’elles soient présentées dans le respect des autres et de l’institution). Sauf à avoir clairement démontré en quoi telle ou telle n’est pas intrinsèquement exploitable, il faut les conserver précieusement, car elles pourront devenir d’actualité un jour. Enfin, il faut expliquer à leurs auteurs pourquoi elles ne peuvent être immédiatement retenues et mises en œuvre. Cela aura deux effets considérables : implémenter le savoir et la compréhension des acteurs ; éviter qu’ils retournent au silence parce qu’ils ne se sentent pas écoutés.

Questions de méthode

La question du management ne me semble pas avoir encore reçu, à ce jour, de réponse satisfaisante tant sur le plan opérationnel que dans le domaine de la formation. Nous vivons dans un référentiel de pensée daté, celui du libéralisme (fut-il « néo » ‑ en quoi d’ailleurs ?) avec des conceptions de l’homme au travail et des organisations humaines qui fleurent le taylorisme (« néo » lui aussi).

Nous confondons allègrement gestion et management et réduisons toute dynamique à de la mécanique… parce que nous la posons par principe, comme le monde, instrumentalisable ‑ au nom du projet rationaliste : « se rendre maître et possesseur de la nature » ([3]). Le comble en étant ce qui s’est passé avec la démarche qualité et la question de l’évaluation avec l’obnubilation des protocoles et des indicateurs, en dépit des mises en garde constantes de l’ANAES ‑ tout récemment encore reprises par l’HAS (à Hôpital Expo 2012).

Notre enseignement du management en général est d’une grande pauvreté en matière de psychologie, de psychosociologie, d’éthologie, mais aussi de fondamentaux des sciences de la nature et du vivant ; d’une grande pauvreté aussi en matière d’épistémologie et de réflexion politique et éthique. La raison en est que l’ENSP a été totalement fascinée par les modèles de l’ENA, d’HEC et de l’ESSEC, écoles d’administration, de gestion et de commerce. La fascination de l’EHSP pour l’Université n’est pas plus rassurante.

Enfin, je suis stupéfait que le recrutement des managers soit aussi peu discriminant, sachant les fonctions et les responsabilités que ceux-ci auront à assurer et les contraintes de toute nature auxquels ils seront confrontés. Il me semble urgent, au regard de tous les dysfonctionnements et de leurs conséquences ‑ que nous ne pouvons plus ignorer ‑ tant sur les managers que sur les cadres et les personnels en général, que l’on repose au fond la définition du management et sa formation. Je ne dis pas sa révision, je dis bien sa refondation. Je crois avoir assez montré que celui-ci est marqué d’une labilité sémantique qui n’a d’égale que celle du libéralisme qui en a fait émerger la fonction.

Puis, sur cette base, il faudrait que nous redéfinissions les critères et les modalités techniques du recrutement de ces grands cadres si l’on veut qu’ils puissent exercer au mieux (même pour eux) leur métier et leurs fonctions de « responsables ».

Alors ?

Sans porter le moindre jugement péjoratif sur ce que celles-ci ont pu et pourront encore effectivement apporter de positif ici ou là, l’innovation managériale majeure que nous avons à introduire au plus vite dans notre pratique est certainement de ne plus réaliser, dans le vaste champ de la gestion des ressources humaines, des actions au coup par coup et plus ou moins ciblées sur tel ou tel de ses axes.

Un constat, pourtant énoncé dès les années 90, est qu’elles s’avèrent finalement peu transposables et d’une efficacité limitée dans le temps, comme si elles étaient trop marquées, conditionnées par le contexte local qui les fonde et leur donne sens. La raison en est, comme on l’a montré, qu’elles relèvent d’un référentiel conceptuel et d’une méthodologie inadéquats.

L’innovation à porter est la refonte de notre management par une approche systémique des organisations en général et, pour ce qui nous concerne (en raison de notre statut, de nos missions et des valeurs éthiques et politiques qui les fondent), du service public hospitalier en particulier.

Pour terminer, je formerai ici un souhait : que l’EHESP donne tout leur sens à chacun autant qu’à l’ensemble des termes de sa titulature : École des Hautes Études en Santé Publique, sans oublier qu’elle doit rester une École professionnelle si l’on veut bien tenir compte de la spécificité et de l’ampleur du champ dans lequel elle est sensée œuvrée. Les premières Journées, organisées par l’ADH (les 25 et 26 octobre 2011), consacrées à la présentation inaugurale de l’Institut du Management Hospitalier tout juste installé à l’EHSP, laissent espérer que l’on s’emparera, enfin, sensément et avec compétence et profondeur du sujet.


[1] : Ce sont les tenants mêmes de ce « libéralisme » qui utilisent et le terme et l’expression.

[2] : Le bon stress n’existe pas !, Sophie Péters (La Tribune, 21/03/2012), résumé des conclusions de l’étude menée par l’Institut de médecine environnementale avec l’Institue of NeuroCognitivism (INC) et TNS Sofres.

[3] : La formule est de DESCARTES. Mais Dieu – qui en était le garant systémique et éthique – n’y est plus !…

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