De la loyauté

Destrem Hugues
Hugues DESTREM

 

hugues@hopital-territoires.eu

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Christian Queyroux, dans son article « Pas de loyauté pour les ennemis de la loyauté » paru dans la revue Hôpital & Territoires [1] dresse une excellente description du mal de loyauté. Mais, qu’il se rassure, celui-ci ne frappe pas que les administrations publiques, le monde de l’entreprise, public et privé en sont autant frappés.

C’est que le mal est universel. Il frappe toutes les organisations parce qu’il est humain et qu’elles sont humaines, avec les mêmes dérives de sens et pour couvrir les mêmes mensonges et les mêmes manipulations.

Loyauté et considération

Pourtant, s’il est principe et vertu d’ancienne et noble lignée, c’est bien la loyauté, puisque le mot apparaît vers la fin du XIe siècle, issu du vieux français et terme de chevalerie. On trouve, nous indique le Grand Robert, l’adjectif « leial » dans la Chanson de Roland (datée de 1080). Petit problème : ce mot, nous indique toujours le Grand Robert, est un doublet – un mot de même étymologie, mais de forme et de sens différents – de légal ; sauf que légal, au sens de « qui a valeur de loi, résulte de la loi, est conforme à la loi » n’apparaît qu’en 1385 et est resté employé au sens antérieur de son doublet loyal jusqu’au XVIIIe siècle.

La « loyauté » est donc, dans son sens premier, ce trait de caractère et de comportement à l’égard d’autrui qui se traduit par la fidélité à tenir ses engagements, à respecter les lois ou les conventions qu’on a librement acceptées, à obéir aux règles de l’honneur et de la probité. Tout cela ; mais rien que cela.

Mais, du coup et en d’autres termes, il y a dans la loyauté deux « faces » inséparables : toi, mais aussi moi. Cela aujourd’hui certains l’oublient, ou faut-il dire plus justement qu’ils en font l’impasse. C’est que, en effet, le moi de l’autre n’est pas moi, pas mon moi. Alors, si je lui demande, au nom de l’autorité que je peux détenir, de respecter pour « moi », de se plier à des conventions que j’ai falsifiées (en les travestissant dès le départ ou en les modifiant après coup à son insu), voilà qui n’est pas loyal. Car ce n’est pas celles pour lesquelles il s’est engagé ; il ne les a donc pas librement acceptées…

Ce qui est mon affaire n’est pas celle de mes collaborateurs. Celle-ci ne saurait le devenir que si cette droiture et cette honnêteté que j’exige d’eux sont d’abord miennes.

Car la loyauté, comme toutes les vertus, a cette propriété particulière et redoutable d’être biuni-voque, c’est-à-dire réversible. Réversibilité exprimée par ce commandement universel : « ne fais pas à autrui ce que tu ne voudrais pas qu’il te fasse », dont le philosophe allemand Emmanuel Kant a énoncé le fondement dans ce principe de la raison pratique : « Agis de façon à traiter l’humanité, aussi bien dans ta personne que dans la personne des autres, toujours en même temps comme une fin, et jamais simplement comme un moyen »[2].

Ainsi, quand on exige des autres la loyauté, proclamer (comme il est du meilleur ton depuis trop d’années) que « les promesses n’engagent que ceux qui y croient » est le plus cynique signe du mépris dans lequel on les tient[3]. Rien d’étonnant alors que ceux-ci vous fassent un jour avaler les fruits amers de l’abandon, pour le moins, voire ceux empoisonnés de la « trahison ».

Le commandement des hommes n’est pas, comme trop le croient, seule affaire d’autorité et d’ordres à exécuter. C’est, étymologiquement parlant, mander à quelqu’un, lui donner mandat ; bref, lui déléguer et lui faire confiance quant à l’atteinte du résultat visé. Mais, pour ce faire, deux conditions doivent être remplies : d’abord, considérer l’autre comme « alter ego », c’est-à-dire égal par essence, fût-il subordonné dans l’existence ; ensuite, la franchise réciproque.

En d’autres termes, la loyauté est tout autre chose que la servilité : elle respecte la liberté de l’autre et lui enjoint même, au nom de cette fraternité, de cette gémellité de l’altérité, la plus entière franchise. Gustave Flaubert l’a remarquablement traduit : « La franchise fait partie de la loyauté ; pourquoi serait-elle moins entière dans le blâme que dans l’éloge ? »[4].

En-dessous du chef… il n’y a rien !

Et c’est là que les choses se gâtent. Car, tout un chacun le sait ou doit le savoir – loyauté oblige !… -, le Chef a toujours raison.  Pourtant, quelle étrange confusion sémantique encore que celle-ci, qui consiste à penser que le « chef », parce que, comme la tête (son sens premier, attesté au IXe siècle), il est tout en haut, serait au-dessus. Décollement fatal, qui produit en même temps une tête sans corps et un corps sans tête.

Au-delà de l’image – qui peut faire sourire -, il y a cette réalité managériale – beaucoup moins souriante – que, s’il n’a (ou n’entend avoir) que des subordonnés, le Chef est tout puisqu’il n’a au-dessous qu’un corps mort et que, par conséquent, rien ne peut (parce que ne doit) se faire sans lui. Ce tout-sachant va vite franchir et allègrement le pas qui le sépare de la conviction de sa toute puissance. Mais cette inflation colossale, cette sorte de divinisation du moi n’est pas autre chose qu’une forme de narcissisme… Sauf que Narcisse est seul et se perd en lui-même ; tandis que le manager doit regarder les autres. Or ceux-ci ne peuvent évidemment pas lui renvoyer son image.

On peut alors aisément comprendre que cette « étrangeté multipliée » soit source d’incompréhension, d’angoisse et de peur. Et l’on sait que les formes de réaction à la peur sont ou la fuite – ce qui serait une sage solution, impensable cependant pour celui qui se croit un chef ou que l’on a promu tel -, ou l’agression. Mais comme l’agression est un délit, le chef va recourir à des formes contournées, larvées mais incessantes, poussant l’autre ou les autres à la faute, notamment ce que j’appellerai la contre-agression.

Ce mécanisme, qui n’est, lui aussi, que de défense, peut tout également prendre mille formes : démotivation et retrait, absentéisme, retards et erreurs, etc. Et c’est la victime qui passe pour l’agresseur. A moins qu’elle ne succombe à cette perversité en s’autodétruisant elle-même : conversions somatiques, burn-out, dépression et autres semblables, jusqu’au suicide. Il ne faut pas oublier que même ceux qui auront accepté de jouer le jeu selon les règles biaisées du chef en souffriront à la longue et pourront elles aussi passer à l’ennemi ou craquer.

Pourtant, tout ceci est parfaitement évitable si l’on veut bien considérer, et utiliser, les liens qu’il y a entre loyauté et franchise, et y intégrer ce troisième élément – que l’on pourrait croire inaliénable parce que sui generis : la liberté.

Si la loyauté est, en effet, fondatrice de la cohésion d’un groupe, la franchise est ce qui en assure la cohérence. Pourtant, ne dit-on pas que toute vérité ne serait pas bonne à dire ? Voire ! Car il y a toujours un moment où la vérité rattrape la fiction, surtout quand celle-ci est mensonge. Alors tout est à craindre. Ce qui est certain, c’est qu’il y a sans doute manières de la dire… et surtout de l’entendre. Nous y reviendrons.

Mais, remettons d’abord notre tête sur ses épaules. La tête, on le sait, est dépositaire d’une concentration considérable de données et le lieu de traitement de celles-ci aux fins d’agir de la façon la plus appropriée possible. Cette action, mais aussi sa préparation, à commencer par le recueil-même des informations repose sur des organes récepteurs et d’autres effecteurs. Dans une organisation humaine, ce sont tout simplement ceux que l’on appelle les « co-laborateurs ». Il faut bien entendre par-là non seulement que ceux-ci travaillent pour le chef, mais qu’ils travaillent avec lui… et qu’ils travaillent pour eux (entre autres, en termes d’intégration et d’estime de soi).

Il est aisé de comprendre que, si la décision reste bien de la seule responsabilité du « chef », la solitude de celui-ci face à la complexité du monde l’expose davantage à l’erreur. Inversement, le recours à ceux qui, par nature, partagent « l’entreprise » et la confiance qui s’instaure alors entre tous par le partage de l’information et de la réflexion réduiront l’ignorance du chef, accroîtront la justesse de sa décision et donneront même plus d’arguments à ses erreurs. Cependant, aucune collaboration stable, durable et fiable ne pourra se construire si le chef (autant que les subordonnés – mais on sait que, pour eux, cela est un principe « constitutionnel« …) ne peut considérer – quoi qu’il puisse lui en coûter, psychiquement parlant – que les autres sont, en leur plus profond, des êtres libres, comme et autant que lui. Le lien qui les assujettit au chef n’est que fonctionnel et opérationnel, pas essentiel. Le subordonné n’est pas un homme de seconde zone.

Commander et communiquer

Etre chef est un rôle social et son éminence, sa noblesse-même, ne fondent et encore moins n’autorisent l’asservissement à ceux qui s’en voient confié le pouvoir. Au contraire et les sociétés traditionnelles le savent parfaitement.

Et c’est là que la communication prend toute sa place. Comme j’aime à le dire, communiquer c’est rendre commun ce qui est unique et rendre unique ce qui est commun. Il ne saurait s’agir de penser un instant que les outils, les techniques et les trucs (les trucages ?) de ce que l’on appelle la Communication, au point d’en avoir fait un domaine à part, avec même ses directeurs… Jusque là ! Bien sûr qu’il y a un intérêt capital à ce que nous explorions et connaissions les caractéristiques de la communication ; ne serait-ce que pour apprendre à mieux communiquer entre nous, en évitant les erreurs les plus grossières, donc en apprenant comment mieux dire les choses pour être entendu (voir ci-dessus). Mais il nous faut absolument nous garder de nous servir de ces savoirs pour manipuler nos collaborateurs.

Comprendre ce qu’est un marteau et comment on peut le fabriquer est une chose ; s’en servir pour fracasser le crâne de son voisin, quoique possible, est un acte criminel. Notre droit a mis du temps à intégrer ces perversions possibles de l’exercice du pouvoir, mais il l’a fait[5]. La communication, en effet, est d’abord, une manière d’être, une manière d’être-aux-autres : c’est une intention autant qu’une attention particulières… à des fins. Nous retrouvons là Kant et la fameuse règle d’or. Cela peut s’apprendre ? Certes. Mais en partie seulement, car nos dispositions origi-nelles, notre éducation, notre histoire familiale et personnelle sont autant de filtres qui vont nous permettre, ou pas, d’être communiquant avec les autres de sorte que nous puissions être aussi leader et, peut-être, chef.

A noter qu’être ce que j’appelle un excellent second nécessite la qualité de leader – d’autres que l’on ne trouve pas chez tout le monde. Et le chef doit accepter que d’autres soient aussi des leaders. A ces derniers de n’exercer leur leadership que dans le champ d’action qui leur est dévolu.

Les chefs : les sélectionner et les former autrement

Pour conclure, on aura compris qu’il faut former autrement les « chefs ». Notamment, en leur apprenant à affronter leurs propres peurs et leurs propres démons, en leur apprenant à respecter les autres. En effet, le constat que posait Hamlet : « Être ou ne pas être ? Telle est la question. », hante la condition humaine ; elle a toujours hanté celle de l’homme au travail. Et résumer celle-ci à cette seule alternative : « se soumettre ou se démettre ! », que dément l’anthropologie historique, est d’une certaine manière – même sous ses aspects soft contemporains – un outrage à notre humanité.

Ce qui veut dire combien il est urgent de se poser cette question combien dérangeante : tout le monde peut-il être chef, fût-ce par un titre glorieux, même décerné par une Grande École ?  On en connaît bien la réponse : elle est négative. Alors se pose cette autre très contrariante question : celle de la sélection. D’où, enfin et par voie de conséquence, la nécessité de revoir l’évaluation… Ne serait-ce que parce que l’on n’évaluerait plus les mêmes profils, ni les mêmes modalités d’exercice des métiers d’encadrement.

Pensera-t-on que j’exagère ? Ce n’est que le constat mille fois fait et refait au travers de ce qu’il m’a été donné de voir et d’entendre tout au long de quarante années de pratique et vingt-cinq années d’interventions sur le management. Et en écrivant ce que j’ai écrit, je me sens en tout point loyal, car, rappelons-nous, « la franchise fait partie de la loyauté; pourquoi serait-elle moins entière dans le blâme que dans l’éloge ? »[6]

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[1] : n° 9 de novembre 2014 ; revue en ligne « hopital-territoires.com ».

[2] : On pourra lire sur ce sujet, avec le plus grand profit, l’article d’Olivier Du Roy, « Règle d’or », in V. Bourdeau et R. Mer-rill (dir.), Dictionnaire de théorie politique (2009) – www.dicopo.fr

[3] : Un dicton chinois, plus vénérable et assurément signe d’une philosophie plus responsable, dit : « les promesses enga-gent ceux qui les profèrent ». Bien étrange renversement.

[4] : Flaubert, Correspondance, t. IV, p. 94, cité dans le Grand Robert, article « franchise ».

[5] : Il est vrai que la chose est difficile à croire… et à prouver. Cependant, la reconnaissance est enfin acquise du harcèlement sexuel et harcèlement moral au travail et de leurs effets nocifs – parfois catastrophiques, voire irrémédiables – sur la santé psychique et physique de celles et ceux qui sont désormais qualifiés de victimes et, à ce titre, indemnisés tandis que l’auteur des faits, à dire vrai des comportements générateurs de ces dommages, est condamné.

[6] : On trouvera grande matière à réflexion sur ces sujets, et autour, dans le N° 36 (de septembre-octobre-novembre 2014) de la revue « Les Grands Dossiers des Sciences Humaines » sur le thème « Changer le Travail ».

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