Mission de management de transition en milieu hospitalier

Eric DUBRUEL, manager de transition, société X-PM Transition Partners
Gilles CALMES, directeur de la stratégie, CH Sud Francilien – gilles- @hopital-territoires.eu
Nadia CARCASSET, manager bionettoyage, CH Sud Francilien

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Contexte général : une organisation perfectible

Le CHSF est issu de la fusion des hôpitaux d’Evry et de Corbeil-Essonnes. Le personnel a intégré un site neuf de 100 000 m2 courant 2012, année marquée par des insuffisances organisationnelles.

Diapositive2Ce tout nouvel établissement de 1 000 lits et 3 600 salariés connaît un déficit important. Une nouvelle direction obtient des autorités de tutelle l’autorisation de conduire, sous surveillance, un plan de retour à l’équilibre sur trois ans, en agissant sur trois leviers :

● la mise en place d’une organisation adaptée et efficiente ;

● la recherche d’économies et l’amélioration des organisations ;

● le développement des recettes par l’ouverture de nouveaux lits.

C’est dans ce contexte que la direction fait appel à Cap Gemini (pour les aspects organisationnels) et X-PM (pour la recherche de managers de transition).

Le premier test de réorganisation du travail concernera le service du bio-nettoyage (passage de 216 à 178 ASH encadrés par cinq chefs d’équipe), auquel la direction envoie des signes forts de soutien et d’impératif de réorganisation avec le non-renouvellement de 38 contrats et la refonte totale du management.

Diapositive3De la réussite de ce premier « changement », dépendra le lancement de celui d’autres services.

X-PM présente un manager de transition à la direction de l’établissement, qui décide de lui confier l’opération : quatre mois pour atteindre l’objectif. A ce stade, il faut préciser que le candidat retenu est totalement étranger au milieu hospitalier et que la direction du CHSF n’a jamais eu recours au management de transition. Nous sommes donc, dès le début, dans une vraie relation de confiance.

Etat des lieux du service nettoyage : absences de règles communes

Diapositive4Au plan managérial du secteur bionettoyage, il n’y a pas pratiquement pas de règles partagées : chaque chef d’équipe applique ses propres pratiques. Ayant été seuls maîtres à bord sur les deux sites géographiques antérieurs, ils n’ont pas accepté l’arrivée d’une chef de service contre laquelle ils ont fait bloc jusqu’à ce que, la situation devenant intenable, la direction prenne la décision de la muter pour lui confier la responsabilité d’un autre service. Plus globalement le début de la refonte du management a été mal vécu par trois d’entre eux, qui restent persuadés que la nouvelle organisation projetée ne fonctionnera pas, d’autant que l’effectif va fondre de 37 ASH.

Quelle est cette nouvelle organisation et quelles sont les craintes qu’elle suscite ?

Le bâtiment du CHSF est bâti sur six étages, « sectionnés » en pôles verticaux. Jusqu’alors une équipe de bio-nettoyage intervenait à chaque étage sur son pôle vertical. La direction décide de raisonner par étage et non plus par pôle et fait réaliser par Qualygiène et CAP Gemini une découpe étage par étage des futures zones de travail individuelles respectant un temps de travail comparable.

Pour les ASH et trois de leurs chefs d’équipe, ce changement est mal compris : l’organisation par pôle vertical est plus facile à gérer, les ASH étant dédiés aux services, la découpe réalisée n’apparaît pas claire et pas toujours logique car une fiche de zone peut englober des pièces de risques différents et les ASH n’ont pas tous la formation « risque 4 » leur permettant d’intervenir dans les endroits les plus sensibles.

Pour les cadres de santé, le non-renouvellement de 38 CDD et la perte d’équipes dédiées sont vécus comme une perte de confort et d’autorité, car avec des équipes dédiées ils avaient la main sur l’organisation du travail, avec les abus que peuvent engendrer les excès d’exigence. A l’évidence : « ça ne fonctionnera pas ».

Mise en place de bonnes pratiques au sein de l’équipe

Un ensemble de nouvelles actions a été identifié puis mis en œuvre. Avec les chefs d’équipe, le principe d’une réunion hebdomadaire à jour et heure fixes a été instauré pour :

● échanger sur les bonnes pratiques,

● prendre des décisions sur toute question ayant trait au personnel : prêts de main d’œuvre temporaires entre équipes, non renouvellements de contrats…,

● analyser la charge de travail par étage au regard des compétences et moyens nécessaires,

● réfléchir ensemble sur des mesures à même d’accroître le confort et la sécurité au travail,

● s’assurer que toutes nos propositions allaient dans le sens de l’amélioration de la qualité de la prestation attendue par nos clients internes et du respect des impératifs budgétaires et de fonctionnement décidés par la direction.

Ce travail d’équipe a permis de :

● réaliser les plannings à deux mois pour anticiper les périodes délicates et permettre aux ASH de planifier leurs vies personnelle et professionnelle,

● transformer les fiches de zone, trop sophistiquées pour une bonne compréhension, par les ASH en fiches « maison » et accrocher chaque fiche au chariot dédié à la zone afin de permettre à n’importe quel ASH d’intervenir sur ladite zone,

● modifier certaines découpes pour les adapter à la réalité du terrain tout en restant vigilant sur l’équilibre des temps de travail,

● décider de former l’ensemble des ASH au « risque 4 », afin de favoriser la mobilité et de rassurer les cadres de santé sur la qualité de la prestation,

● mettre à jour et visiblement à disposition des ASH, sur chaque étage, un classeur des protocoles applicables,

● remettre en service et compléter le parc de centrales de dilution dans la double optique de diminuer le risque lié aux manipulations et de réaliser des mélanges au bon dosage, évitant ainsi le gaspillage de produits onéreux,

● renforcer le parc d’auto-laveuses, planifier leur utilisation et former une dizaine d’ASH par étage à leur utilisation, dégageant ainsi du temps ASH pour traiter des zones plus sensibles que les zones de passage,

● « sanctuariser » le bloc, avec équipes et matériels dédiés, tout en maintenant le chef d’équipe dans son rôle de manager, le bloc restant client,

● professionnaliser les processus de (non) renouvellement de contrats, de contrôle de respect des horaires et de la qualité de la prestation délivrée.

Mise en place de relations « clients –fournisseurs »

Concernant les cadres de santé, lors des rencontres avec la directrice des soins, le médecin hygiéniste ou le responsable de bloc, nous sommes convenus de nous mettre dans une véritable relation clients-fournisseurs, identifiant ce qu’il conviendrait de faire pour l’établissement. C’est ainsi que :

● avec la direction des soins, nous avons réuni les cadres de santé, en présence de la direction, pour les informer que nous rencontrerions chacune d’elles pour faire un point précis et définir, ensemble, les actions précises à mettre en œuvre.

● nous avons demandé et obtenu du médecin hygiéniste qu’il nous apporte un appui et une aide opérationnelle tant sur des réponses que le bio-nettoyage devait faire à des demandes émanant de cadres de santé, qu’en sollicitant sa présence ou celle de son service à certaines réunions portant sur les conditions, possibilités ou limites d’utilisation de certains matériels ou sur la nature de certains protocoles à respecter ici ou là. Son accord et sa présence « terrain » ont permis de débloquer des situations et d’éviter la poursuite de longs atermoiements inutiles, chronophages et sources de conflits larvés.

● le même service hygiène, dans son rôle de fournisseur, a accepté d’accélérer la rédaction des protocoles manquants, rendant ainsi possible la réalisation du classeur bio-nettoyage et s’est engagé à réaliser avant fin 2013 la formation au « risque 4 » de l’ensemble des ASH.

Diapositive13Un résultat obtenu par des efforts conjugués et l’apport du management de transition

Tout ceci n’a été rendu possible, comme toujours, que par la disponibilité, l’écoute et l’esprit de décision d’une direction volontariste et ambitieuse pour son hôpital et capable de décider in fine.

Tout ceci n’a été possible également que par une évolution du regard des 178 agents qui ont progressivement pris la mesure de l’importance de leur mission et des enjeux en cause. Enfin, l’appui d’un management de transition de la société X-PM, capable de piloter ce changement fondamental.

Le management de transition (X-PM en l’occurrence dans ce cas de figure) met à la disposition des établissements demandeurs des managers expérimentés, ayant parcouru des univers variés, ayant fait face à une multiplicité de situations et de défis à relever, ayant l’habitude d’être au cœur des actions, sans a priori sur telle ou telle culture nationale, de chapelle ou de métier. Ils ont donc la capacité à prendre du recul, identifier les acteurs, rechercher les synergies et communiquer sur la nécessité d’agir ensemble, et ce sur une cible précise et dans un temps déterminé.

Ce management de transition est particulièrement appréciable dans le monde hospitalier où cohabitent tant de métiers différents, dont l’approche des problèmes n’obéit pas au même « décodage » même si le but à atteindre est partagé par les uns et les autres.

Cet œil externe actif d’un nouveau type permet de trouver le plus grand dénominateur commun et donc de progresser.

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